Decisiones difíciles: toma de decisiones para los emprendedores

Richard Branson

P: ¿Cuáles fueron sus decisiones administrativas más importantes, las que cambiaron su negocio?
Volodymyr Kravchuk, Kiev, Ucrania

R: La mayoría de los directores generales o empresarios buenos sólo toman tres o cuatro decisiones clave al año. Manejar las operaciones cotidianas del negocio y manejar a su equipo pueden ocupar mucho tiempo, así que por lo general sólo hay unas cuantas que destacan; las decisiones que cambian el juego y que pueden significar el éxito o el fracaso de un negocio.



Viendo en retrospectiva mi carrera, que ahora abarca más de cuatro decenios, hubo muchas ocasiones en las que lo hice bien y algunas otras en las que no. Me ayudaron algunos cuantos principios rectores; esto es lo que me hubiera gustado saber cuando apenas estaba empezando.

1. Confiar en el instinto. Ha habido muchas ocasiones en las que conduje a mi equipo en mercados que los expertos de la industria nos aconsejaban evitar, porque la competencia era demasiado feroz o el costo de entrada demasiado alto.

Ese fue el caso cuando lanzamos nuestras aerolíneas Virgin Atlantic y Virgin Blue (rebautizada recientemente como Virgin Australia), en 1984 y 2000, respectivamente. En ambas ocasiones, mis compañeros directores estaban inquietos por nuestras posibilidades de sobrevivencia, dada la fuerza de nuestros competidores, es decir, su participación en el mercado, el tamaño de su flotilla y su personal experimentado. Pero yo sentía que nuestros competidores habían sido complacientes; que los pasajeros querían algo diferente. Con la energía, la concentración y el talento necesarios, pudimos dejar nuestra huella.

2. Concentrarse en los clientes, no en los críticos. No era sólo nuestro equipo el que ocasionalmente se preocupaba por aventurarnos en mercados difíciles. Con el paso de los años, nuestros críticos se han preocupado por la expansión de Virgin hacia las aerolíneas, los servicios financieros y los servicios de telefonía móvil. ¿Qué sabía nuestra empresa de esas industrias y cómo podríamos manejar esas cuestiones tan complejas?
Rara vez les ponía atención. Mi respuesta siempre era que hay que concentrarse en la experiencia del consumidor, asegurarnos de ofrecer el mejor servicio, los productos más innovadores y el máximo valor.

3. Siempre apoyar al equipo. La administración cotidiana nunca ha sido mi fuerte y la decisión de retirarme de las operaciones, tomada desde un principio, me dio la libertad de concentrarme en nuestros retos y oportunidades principales.

Esto significó que tuve que aprender a confiar en los equipos administrativos y a apoyarlos cuando éstos vieran una oportunidad. Cuando Matthew Bucknall y Frank Reed llegaron con nosotros en 1999 con el concepto de un club deportivo para familias, decidimos invertir. Muy pronto nos impresionaron a todos con su enfoque innovador respecto del servicio al cliente y a la creación de equipos.

Poco después de que habíamos abierto algunos clubes, Nelson Mandela me llamó para preguntarme si Virgin podría rescatar una cadena de gimnasios de Sudáfrica. Eso parecía una exageración, pues sólo teníamos un puñado de localidades en Gran Bretaña. Pero Bucknall y Reed tenían confianza y nosotros teníamos fe en ellos y en su equipo, así que firmamos el contrato. Y tenían razón: Virgin Active South Africa es uno de los motores clave del crecimiento de ese negocio.

4. Saber cuándo despedirse. Puede ser muy difícil saber cuándo vender, ya que como fundador y empresario, uno puede estar muy apegado a su negocio y a su equipo. Analizar la posibilidad de vender será muy bueno para la salud general de la compañía. Y si se necesita objetividad, hay que pedir a asesores de confianza que lo hagan. Pero prepárese: la respuesta podría ser sí.